Riječ pregovaranje opisuje proces diskusije izmeću dvije ili više strana sa ciljem da se dođe do dogovora koji je prihvatljiv za obije strane. Ovaj proces je dovoljno komplikovan čak i kad se radi o ljudima iz istog kulturnog okruženju, a kad se radi o međunarodnom pregovaranju postaje još složeniji zbog razlika u životnim stilovima, očekivanjima, jeziku, kulturalnim vrijednostima, formalnim procedurama itd. Kod pripreme za pregovaranje važno je izbjeći pogrešnu pretpostavku da pripadnici drugih kultura percipiraju, razmišljaju i prosuđuju na isti način.
SADRŽAJ
UVOD.. 2
1. POJAM I ZNAČAJ POSLOVNOG PREGOVARANJA.. 3
1.1. Cilj pregovaranja. 3
1.2. Osnovni pristupi pregovaranju. 4
1.3. Distributivni vs integrativni pristup. 4
1. KULTURA – Pojam, značaj i kulturni klasteri 4
2.1. Hofstedova podjela kulture. 5
2.2. Kulturni klasteri 7
3. KULTURA I POSLOVNO PREGOVARANJE.. 9
3.1. Uticaj kulture na stil pregovaranja. 10
3.2. Multikulturalna komunikacija. 12
3.3. Mogući problemi u međunarodnom poslovnom pregovaranju. 13
3.3.1. Barijere u multikulturalnoj komunikaciji 14
3.3.2. Pogrešni prijevodi 15
4. KOMPARATIVNI PREGLED POSLOVNIH KULTURA I PREGOVARAČKIH STILOVA 16
4.1. Njemačka. 16
4.2. Italija. 17
4.3. Velika Britanija. 17
4.4. Rusija. 18
4.5. Sjedinjene Američke Države. 18
4.6. Turska. 19
4.7. Arapske zemlje. 20
4.8. Kina. 20
4.9. Japan. 20
ZAKLJUČAK.. 22
UVOD
Riječ pregovaranje opisuje proces diskusije izmeću dvije ili više strana sa ciljem da se dođe do dogovora koji je prihvatljiv za obije strane. Ovaj proces je dovoljno komplikovan čak i kad se radi o ljudima iz istog kulturnog okruženju, a kad se radi o međunarodnom pregovaranju postaje još složeniji zbog razlika u životnim stilovima, očekivanjima, jeziku, kulturalnim vrijednostima, formalnim procedurama itd. Kod pripreme za pregovaranje važno je izbjeći pogrešnu pretpostavku da pripadnici drugih kultura percipiraju, razmišljaju i prosuđuju na isti način.
Upravo process pregovaranja između pripadnika različitih kulturnih vrijednosti I životnih stilova su focus ovog seminarskog rada. Obzirom da je navedena tema veoma zanimljiva I u praksi postoji mnogo primjera nastojati ćemo da obuhvatimo što veći broj istih kako bi teorijski I praktično što bolje obradili ovu temu.
U svijetu velikih sofisticiranih poslovnih dogovora, advokati i savjetnici se sastaju u velikim salama za konferencije i čitaju iz svojih pažljivo pripremljenih planova. Diskutuju o pitanjima, onda obično traže više i daju manje nego što očekuju da će biti krajnji rezultat pregovora. Negdje u Africi, dva suprotstavljena plemena će takođe izlagati svoje zahteve, tražiti i davati ustupke. Dakle, proces pregovaranja uvijek ima za isti cilj, a to je dogovor obiju strana, s tim da na jednom mjestu zemljaske kugle, ovaj proces se odvija nešto drugačije nego na drugom kraju svijeta.
1. POJAM I ZNAČAJ POSLOVNOG PREGOVARANJA
Pregovaranje, posebno ono poslovno je vještina kojoj se čovek uči i predstavlja komunikacijski proces sa ciljem racionalnog rješavanja problema ili sukoba interesa između dvaju ili više strana. Uvijek se može postaviti pitanje, da li pregovaramo na zadovoljavajućem nivou, odnosno da li to dobro činimo?
Mnogi stručnjaci tvrde da uspiješne rezultate pregovora postižu oni ljudi koji posjeduju znanja, vještine i lične karakteristike koje su neophodne za pregovaranje, ali oni koji imaju razrađen plan pregovora. Imajući ovo u vidu, svako ko teži da postigne dobre rezultate u pregovaračkom procesu mora biti upoznat sa cjelokupnim procesom pregovaranja, odnosno sa temeljnim načelima tog procesa.
Pregovaranje je sastavni dio našeg postojanja. U stvari nemoguće je ne pregovarati. Na jedan ili drugi način uvučeni smo u neki od tipova komunikacije, odnosno razmjene mišljenja koje se može okarakterisati kao pregovaranje. Šta je pregovaranje?
Pregovaranje je proces koji obuhvata prevazilaženje razlika (početnih pozicija strana u poslovnim pregovorima ) u cilju postizanja međusobne saglasnosti. Pregovaranje je postizanje ciljeva koje smo postavili
Pregovori predstavljaju proces u koji su uključene dvije ili više strana koje teže postizanju sporazuma ili riješavanja problema. Način ophođenja putem kojeg dvije ili više osoba nastoje da unaprijede svoje pojedinačne interese zajedničkim djelovanjem.
1.1. Cilj pregovaranja
Uspješno dogovoren posao, ili saradnja. To podrazumijeva, da su dvije ili više strana u pregovorima zadovoljne krajnjim ishodom.
Zbog krajnjeg ishoda i posljedica koje proizvodi, poslovno pregovaranje i ugovor kao rezultat pregovaranja, mogu bitno odrediti: sudbinu firme, uspješnost njenog poslovanja i dalji opstanak.
1.2. Osnovni pristupi pregovaranju
Postoje dva opšta pristupa pregovaranju:
- Pozicioni ili distributivni i
- Principijelni ili integrativni.
1. KULTURA
– Pojam, značaj i kulturni klasteri Pojam kulture su prvo počeli izučavati antropolozi, te se početni pokušaj određenja kulture vezuje za ime antropologa Tylora: „Kultura ili civilizacija... je takva složena cjelina koja obuhvata znanje, vjerovanje, umjetnost, pravo, moral, običaje i sve druge sposobnosti i navike koje je čovek stekao kao član društva“.[1] Vremenom su autori iz oblasti društvenih nauka razvili veliki broj definicija ovog pojma.
Tako Kroeber i Kluckhohn u svojoj monografiji Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions, (1983) daju sopstveno određenje pojma kulture: „Kultura se sastoji od obrazaca ponašanja, eksplicitnih i implicitnih, stečenih i prenošenih pomoću simbola, predstavljajući osobeno postignuće ljudskih grupa, uključujući njihovo otjelotvorenje u artefaktima; suštinsko jezgro kulture sastoji se od tradicionalnih (tj. istorijski izvedenih i odabranih) ideja i posebno sa njima povezanih vrijednosti; kulturni sistemi mogu se, s jedne strane, smatrati proizvodima djelovanja, i, sa druge strane, preduslovom daljeg djelovanja“.[2]
Multidisciplinarna definicija kulture antropologa Kroebera i sociologa Parsonsa, prema kojoj kultura predstavlja „preneseni i stvoreni sadržaj i obrasce vrijednosti, ideja i drugih simbolično-značenjskih sistema kao činilaca oblikovanja ljudskog ponašanja, kao i artefakta kao proizvoda tog ponašanja“ je također jako uticajna, a svakako treba navesti i definiciju poznatog antropologa Geertza, koji smatra da pojam kulture „označava historijski prenošen obrazac značenja otjelovljenih u simbolima, sistem nasljeđenih pojmova izraženih simboličkim formama uz pomoć kojih ljudi prenose, čuvaju i razvijaju svoje znanje o životu i stavove prema njemu“.[3]
2.1. Hofstedova podjela culture
Istraživač koji je nesumnjivo najviše doprinio razvoju kulturnih uticaja na organizacije, Geert Hofstede kulturu definiše kao kolektivno programiranje uma, ili kao software uma[4], pri čemu se sintagma „mentalno programiranje“ ne interpretira doslovno da su ljudi programirani na isti način kao računala, već je to teorijski konstrukt ili sintagma kojom Hofstede naglašava da „svaki pojedinac posjeduje ili nosi sa sobom određenu količinu ili sumu mentalnog programa koja je relativno stabilna tokom određenog razdoblja i vodi osobu da se ponaša na više ili manje sličan način u sličnim situacijama”.[5] Izraz kultura se obično vezuje za društva (operacionalizovana kao nacionalne države ili etničke ili regionalne grupe unutar nacionalnih država ili uključujući više njih). U osnovi, termin se može primeniti na bilo koji ljudski kolektivitet ili kategoriju, smatra Hofstede: organizaciju, profesiju, starosnu grupu, čitav rod ili porodicu.
Svakako valja pomenuti i uticajni istraživački program GLOBE (House, 2004), i njegovu definiciju kulture. Inače, prema određenju usaglašenom između više od 170 istraživača iz 62 kulture svijeta u ovom projektu, kulturu predstavljaju „zajednički motivi, vrijednosti, vjerovanja, identiteti i tumačenja ili značenja značajnih događaja koji su posledica (rezultat) zajedničkih iskustava članova kolektiviteta i koje se prenose generacijama“.[6]
U najznačajnije karakteristike jedne kulture spada:[7]
· Načelnost (kultura se prepoznaje na osnovu manifestacionih obilježja)
· Djeljivost (kultura je društvena a ne pojedinačna kategorija)
· komunikativnost (kultura olakšava komuniciranje i sporazum i doprinosi većoj bliskosti između njenih nosilaca)
· Stečenost (kultura nije urođena već stečena kategorija; njeno usvajanje i difuzija se odvijaju kroz duge procese socijalizacije, razvoja i modernizacije)
· Diferenciranost (različite društvene grupe, sa različitim kulturama, na slične situacije mogu reagovati na različite načine)
· Trajnost (prenosi se sa generacije na generaciju)
· Kumulativnost (nalazi se u neprekidnom procesu uobličavanja)
· Dinamičnost (podložna je postepenim i evolutivnim promjenama tokom vremena)
2.2. Kulturni klasteri
S ciljem da što bolje objasnimo kulturu I njen značaj na međunarodno poslovanje a samim time I na međunarodno poslovno pregovaranje, za primjer uzimamo projekat “GLOBE” koji se bavi svrstavanjem kultura u različite kulturne klastere ( skupine nacionalnih kultura ) te im pridružuje osnovne karakteristike I stilove menadžmenta, vođenja, komuniciranja I pregovaranja.
Jedan od najvažnijih rezultata projekta GLOBE jeste svrstavanje istraživanih kultura u različite klastere. U ovom istraživanju izdvojeno je deset takvih kulturnih klastera :
1. Anglo klaster (Engleska, Australija, Južna Afrika – poduzorak bijelog stanovništva, Kanada, Novi Zeland, Irska i SAD)
2. Latinska Evropa (Izrael, Italija, Portugal, Španija, Francuska, Švajcarska – francusko govorno područje)
3. Nordijska Evropa (Finska, Švedska, Danska)
4. Germanska Evropa (Austrija, Švajcarska, Holandija, Nemačka – bivša Istočna, Njemačka – bivša Zapadna)
5. Istočna Evropa (Manarska, Rusija, Kazahstan, Albanija, Poljska, Grčka, Slovenija, Gruzija)
6. Latinska Amerika (Kostarika, Venecuela, Ekvador, Meksiko, Salvador, Kolumbija, Gvatemala, Bolivija, Brazil, Argentina)
7. Subsaharska Afrika (Namibija, Zambija, Zimbabve, Južna Afrika – poduzorak crnog stanovništva, Nigerija)
8. Bliski Istok (Katar, Maroko, Turska, Egipat, Kuvajt).
9. Južna Azija (Indija, Indonezija, Filipini, Malezija, Tajland, Iran).
10. Konfučijska Azija (Tajvan, Singapur, Hong Kong, Južna Koreja, Kina, Japan)
Autori projekta GLOBE utvrdili su postojanje značajnih razlika izmenu zapadnih (Nordijska Evropa, Germanska Evropa, Latinska Evropa, Anglo klaster i Latinska Amerika) i istočnih klastera (Istočna Evropa, Konfučijska Azija, Južna Azija, Bliski Istok i Subsaharska Afrika). Zapadni klasteri odlikuju se manjim bodovima na dimenzijama unutargrupnog kolektivizma, humane orijentacije i distance moći, ali izraženijim kod izbjegavanja neizvjesnosti i orijentacije na budućnost. Za razliku od istočnih, pripadnici zapadnih klastera ističu vrijednosti rodne jednakosti, ali imaju niže rezultate kada je riječ o vrijednostima izbegavanja neizvjesnosti, orijentacije na budućnost, distance moći i agresivnosti. Ovo su, smatraju autori, karakteristike tipične za industrijska društva. Osnovu ove predvidljivosti čini racionalnost, a ne autoritet (kao na Istoku). Ispitanici iz istočnih klastera vide svoje kulture kao humano orijentisane i naklonjene unutargrupnom kolektivizmu dok vrijednosti rodne jednakosti smatraju manje važnim.
U ovim kulturama i prakse i vrednosti distance moći su izraženije. Kada je reč o dimenzijama izbegavanja neizvesnosti i orijentacije na budućnost, bodovi su niži u pogledu prakse, odnosno stvarnog stanja, ali viši u pogledu vrijednosti tj. poželjnog stanja nego kod zapadnih klastera.
U slijedećoj tabeli[8] nalaze podaci o kulturnim dimenzijama GLOBE projekta u pojedinačnim zemljama:
Kultura SAD spada među one sa najizraženijom dimenzijom agresivnosti i orijentacijom na postignuće. Prema svim drugim dimenzijama nalazi se u sredini. Španija je među najviše rangiranim kulturama po agresivnosti i distanci moći, i među najniže rangiranim kada je riječ o orijentaciji prema ljudima.
Rusija je među najniže rangiranim zemljama u pogledu orijentacije na budućnost, izbjegavanja neizvesnosti i orijentacije na postignuće. Spada među najviše rangirane po distanci moći. Italija je među najniže rangiranim kulturama na dimenzijama orijentacije na budućnost, institucionalnog kolektivizma i orijentacije na postignuće. Njemačka spada među najviše rangirane zemlje po agresivnosti i izbegavanju neizvesnosti. Sa druge strane, spada među najniže rangirane po orijentaciji prema ljudima.
3. KULTURA I POSLOVNO PREGOVARANJE
Kultura i komunikacija su međuzavisne. Za neke autore je „kultura komunikacija, a komunikacija kultura“. Drugim rIJečima, komunikacija je toliko bitna za sve oblike ljudskih odnosa da bi oni bili nemogući bez međusobnog komuniciranja. Na primJer, jedna od definicija kulture je da su to „ideje, vjerovanja i običaji koji su zajednički i prihvaćeni od strane ljudi u jednom društvu“ . Bez komunikacije, bilo bi nemoguće dIJeliti taj zajednički skup vrijednosti, normi i ponašanja sa drugim članovima grupe. „Upravo je komunikacija ta preko koje se kultura prenosi iz jedne generacije u drugu... Drugim riječima, komuniciramo baš na ovaj određeni način zato što smo odrasli u određenoj kulturi i naučili njen jezik, pravila i norme.“
Iako ljudi širom svijeta žive u društvenim grupama i nastanjuju istu planetu, njihove kulture i jezici se razlikuju između ostalog i zbog toga što na kulturu dosta utiču faktori prirodnog okruženja. Bilo bi pogrešno pretpostaviti da riječi iz različitih jezika označavaju potpuno iste predmete, procese i kvalitete, i da sve što je potrebno je zamijeniti jednu riječ drugom, tj. prevodom. To je zato što ne postoji nikakva prirodna veza između simbola i onoga što on označava. Ti odnosi su arbitrarni i variraju od jedne do druge kulture.
Sopstvena kultura često predstavlja prepreku uspiješnoj komunikaciji sa pripadnicima drugih kultura. Pri tome su dva glavna problema posmatranje drugih kroz prizmu vlastite
kulture i s njim povezani etnocentrizam. Čovjek se pri donošenju odluka nesvjesno oslanja
na sopstvene kulturne vrijednosti, iskustva i znanja. Etnocentrizam je stanovište pojedinaca da njihova nacija, odnosno kultura ima najbolja rešenja za sve probleme. To je naročito
problem američkih menadžera početkom XXI vijeka zbog američke dominacije u svjetskoj
ekonomiji tokom 1990-ih godina.
Kad marketing menadžeri uspiju da prevaziđu upoređivanje drugih sa sopstvenom kulturom, mnogo su uspiješniji pri nastupu na stranom tržištu. Jedan britanski proizvođač čokoladnog keksa znao je da mora da ih pakuje na drugačiji način da bi uspio na japanskom tržištu. Tako se u Japanu Mekviti (McVitie) čokoladni keks prodaje svaki zasebno umotan i upakovan u reprezentativne kartonske kutije, i po cijeni tri puta većoj nego u Velikoj Britaniji.
Najbolji način da kontrolišemo uticaj etnocentrizma je da prepoznamo njegov uticaj u sopstvenom ponašanju. Iako je nemoguće naučiti sve o drugim kulturama i znati sve važne razlike među kulturama, svjesnost o tome da je potrebno imati osećaj za kulturne razlike može nam pomoći da riješimo mnoge potencijalne probleme.
3.1. Uticaj kulture na stil pregovaranja
Razlike u kulturi i filozofiji između zemalja dovele su do razlika u stilovima pregovaranja. Na slici ispod prikazani su faktori koji utiču na međunarodno pregovaranje.
Globalni menadžeri moraju da procjene mnoge faktore pri međunarodnom pregovaranju. Oni treba da shvate poziciju druge strane s obzirom na njihove ciljeve, bilo da su oni nacionalni ili korporativni, i s obzirom da li su ti ciljevi vezani za opšte principe ili specifične detalje. Takođe je važno da shvate relativnu važnost konkretnih zadataka u odnosu na ostvarivanje međusobnih odnosa. Menadžeri treba da budu upoznati sa sastavom suprotnog tima, njihovu pripremljenost za pregovaranje i autoritet za donošenje odluka.
Ni države ni kompanije ne sklapaju dogovore – to za njih rade pojedinci. U većini slučajeva do uspjeha se dolazi višestrukim pregovaranjem – na nekoliko nivoa, i veoma često nije dovoljno razumjeti šta govori onaj koji sjedi preko puta vas za pregovaračkim stolom, već je neophodno razumjeti čitav kulturni milje iz kojeg dolazi
Na tabeli ispod upoređeni su pregovarački stilovi Amerikanaca, Arapa i Rusa. Osnovne kulturalne vrijednosti određuju način predstavljanja informacija, da li se i kad daju ustupci, opštu prirodu i trajanje odnosa između pregovaračkih partnera.
Uspješni pregovarači, za razliku od prosječnih, pažljivo planiraju proces pregovaranja i susrete licem u lice sa partnerima. Tokom planiranja oni razmatraju više opcija i obraćaju posebnu pažnju na područja u kojima se podudaraju zahtjevi obije strane. Oni takođe dvostruko više pominju mogućnost dugotrajnog odnosa i češće postavljaju gornje i donje granice za pojedinačna pitanja u pregovorima. U direktnom susretu oni mnogo rijeđe prave komentare koji iritiraju partnere, na primjer "nudimo vam velikodušnu ponudu" i koriste manje argumenata da bi objasnili svoje ideje. Osim toga, oni su veoma dobri slušaoci, uz često postavljanje pitanja da bi bili sigurni da su pravilno razumjeli.
3.2. Multikulturalna komunikacija
Iako preduzeća u različitim djelovima svijeta postaju sve sličnija zahvaljujući globalizaciji i prenošenju znanja između zemalja i regiona, ponašanje ljudi koji rade u tim kompanijama zadržava svoju kulturalnu specifičnost. Na primjer, dok se u britanskim i njemačkim preduzećima koristi slična tehnologija, način na koji se Njemci i Britanci ponašaju u tim
preduzećima je različit. Osnovni faktori po kojima se domaće kompanije razlikuju od transnacionalnih su multikulturalizam i geografska raširenost.
Iako mnogi smatraju komunikaciju osnovnim, direktnim menadžerskim oruđem, ona je u stvari jedan od najsloženijih aspekata upravljanja multikulturnom radnom snagom. Bez poznavanja jezičkih nijansi i stilskih razlika, otvaraju se ogromne mogućnosti nesporazuma prilikom komunikacije sa drugima.
Komunikacija uključuje mnogo više od riječi, i upravo se ti neverbalni simboli komunikacije razlikuju od kulture do kulture. I kao što kod neodgovarajućeg razumijevanja riječi dolazi do nesporazuma, isto tako i neodgovarajuća upotreba neverbalnih simbola vodi do nesporazuma.
U procesu komunikacije se obavlja prenošenje ideja, informacija, osjećanja i želja kodiranih u simbole. Ti simboli mogu biti izgovoreni, pisani, neverbalni, matematički ili muzički.
Kodiranje predstavlja proces promjene informacija u oblik prepoznatljiv drugima, što omogućava njihovo razumijevanje. Kultura igra glavnu ulogu u komuniciranju. Pripadnici jedne kulture uglavnom prenose poruke jedni drugima korišćenjem odgovarajućih simbola i modela ponašanja, koji čak i nisu svi na svjesnom nivou čovjekove ličnosti. Stranci mogu naići na probleme u kodiranju i dekodiranju poruka. Ako malo znamo o drugoj kulturi, vjerovatno ćemo doći do pogrešnih pretpostavki i interpretacija, naročito o ponašanju stranaca.
3.3. Mogući problemi u međunarodnom poslovnom pregovaranju
Ljudi često imaju jake predrasude prema drugim jezicima ili drugim varijantama istog jezika. Frapantan je primjer netrpeljivosti u okviru Velike Britanije, koja iako je u sastavu Evropske Unije, izgleda ne može da prevaziđe unutrašnje razlike. Nažalost, ima primjera da je lakše komunicirati sa potpunim strancima nego sa onima koji su nam bliski a različiti.
Jedan od problema u multikulturalnoj komunikaciji su stereotipi i predrasude o pripadnicima drugih kultura. Oni mogu biti pozitivni ili negativni, i u velikoj mjeri utiču na prihvatanje proizvoda na stranom tržištu. Ono što se pripadnicima jedne kulture čini pozitivnim atributom, za drugu kulturu je neprihvatljivo. Na primjer, neformalnost i otvorenost Amerikanci smatraju pozitivnim ponašanjem, a Japanci nepristojnim ponašanjem i zadiranjem u njihovu privatnost.
3.3.1. Barijere u multikulturalnoj komunikaciji
Kad se susrećemo sa pripadnicima drugih kultura, često se stvaraju barijere u komunikaciji jer se ponašanje sagovornika razlikuje od našeg. Te barijere su prepreke uspešnoj komunikaciji, kao što je na primjer klimanje glavom: u SAD i Evropi ono znači da smo razumjeli ono što čujemo, dok u Japanu to samo znači da osoba sluša govornika. Barijere u multikulturnoj komunikaciji su:
· fizičke - vrijeme, okruženje, udobnost i potrebe, i fizički medij (npr. telefon, pismo)
· kulturne - etničke, religiozne i socijalne razlike
· perceptivne - gledanje na ono što se kaže iz sopstvenog ugla
· motivacione - mentalna inercija slušaoca
· iskustvene - nedostatak sličnih životnih događaja
· emotivne - lična osećanja slušaoca
· jezičke - govornik i slušalac govore različite jezike ili slušalac koristi neadekvatan rječnik
· neverbalne - neverbalne poruke
· nadmetanje - sposobnost slušaoca da radi druge stvari umjesto da čuje govornika
Slika br.2. Kulturalni ledeni brijeg
Smatra se da kulturalne razlike mogu znatno uticati na mišljenje menadžera prilikom ocjenjivanja performansi u kulturološki raznolikom okruženju i prilikom odlučivanja međunarodnom poslovnom kontekstu. Takođe, one utiču i na marketing menadžere prilikom prikupljanja podataka, pa bi ljudi iz različitih kulturalnih okruženja trebalo da sastavljaju upitnike i da sprovode istraživanja.
3.3.2. Pogrešni prijevodi
Pogrešni prijevodi mogu ponekad da upropaste i najbolje proizvode ili poslovne poduhvate. Prevodeći reklamu sa jednog jezika na drugi moguće je napraviti nekoliko grešaka:
· Upotreba homonima, tj. riječi koje imaju isti ili sličan oblik sa različitim značenjem.
Npr. liker Irish Mist preveden je na njemački kao Irischer Mist. „Mist“ na engleskom znači sumaglica, a na nemačkom kravlji izmet. Rols Rojs (Rolls Royce) je pravovremeno promjenio ime svog modela Silver Mist u Silver Shadow - prije ulaska na njemačko tržište. Takođe smatramo da ime Fordovog modela Kuga nije bio najsrećniji izbor za tržište BiH.
· Bukvalan prijevod koji ne prenosi namjeravano značenje, npr. natpis u jednom švajcarskom restoranu „Our wines leave you nothing to hope for“, što znači „Nemate se čemu nadati kad pijete naša vina.“
· Upotreba imena marke koja u datom jeziku može da zvuči drugačije. To su fonetski problemi, npr. Misair na francuskom zvuči kao „misère“, što znači mizerija
· Upotreba simbola, npr. sova prikazana na jednoj reklami u Indiji, gde je ona simbol nesreće
· Nenamjeravana poruka. Primjer je oglas koji je u nerazvijenim zemljama trebalo da olakša „čitanje“ pošto je bio urađen u vidu stripa sa tri slike – na lijevoj slici prljava odjeća, zatim prikazan sapun i na kraju čista odijeća. Ali kakvu li su ideju dobili potrošači u arapskim zemljama koji čitaju s desna na lijevo?
4. KOMPARATIVNI PREGLED POSLOVNIH KULTURA I PREGOVARAČKIH STILOVA
U zadnjem dijelu ovog seminarskog rada nastojat ćemo da u kratkim crtama objasnimo glavne osobine poslovnog bontona i pregovaračkog stila u nekim zemljama Evrope i svijeta, kao i iz našeg neposrednog okruženja. Te osobine i poređenja treba posmatrati isključivo kao opšte smijernice, a ne kao uputstva za pregovaranje . U okviru pojedinačnih nacionalnih kultura postoje razlike među geografskim oblastima, na primjer ako govorimo o Škotlanđanima, Velšanima ili Englezima, kao i o velikom broju emigranata iz raznih krajeva svijeta koji žive u Velikoj Britaniji.
4.1. Njemačka
Osnovne karakteristike nemačke poslovne kulture su linearna upotreba vremena, tj. želja da završe jedan niz aktivnosti prije nego što pređu na drugi, vjerovanje da su Njemci iskreni i direktni pregovarači i tendencija da otvoreno iskažu neslaganje umjesto da ga suptilno izraze ljubaznim diplomatskim frazama.
Nemci su veoma tačni i precizni i unaprijed planiraju sve aktivnosti. Formalni su u međusobnim odnosima i uglavnom se oslovljavaju sa gospođo/gospodine i prezimenom. Važno im je obrazovanje i radne veštine. Sastanci se zakazuju sa unaprijed određenim temama. Kašnjenje od 5 do 10 minuta se u Njemačkoj smatra veoma nekulturnim, dok je 15 minuta već uvreda domaćinu. Eventualno otkazivanje ili pomijeranje termina sastanka obavezno treba uraditi najmanje dan ranije. Poslovni ljudi oba pola se odijevaju izrazito klasično i konzervativno.
U toku sastanka Njemci nemaju potrebu za spontanim razgovorom sa strancima i sporazumi se baziraju na zajedničkim interesima i potrebama, a ne na međusobnim odnosima.
4.2. Italija
Sastanci u Italiji su često bez čvrste strukture i neformalni. Odluku u većini slučajeva neće donijeti odmah tokom sastanka, već će je saopštiti nakon razmišljanja i kalkulacija, za
šta je nekad potrebno i nekoliko mjeseci. Čak i nakon dogovorenog rješenja može doći do
promjena i vraćanja na neku od prethodnih pozicija. Do promjena i cijenkanja uglavnom
dolazi oko cijene, rokova isporuke i drugih komercijalnih uslova.
Italijanski pregovarači su prijateljski nastrojeni, pričljivi i dosta fleksibilni. Vole da pričaju o porodici, odmoru, nadama, očekivanjima, preferencijama itd. Često okolišaju i raspravljaju o nečemu sa lične ili pomalo i emotivne tačke gledišta, dok se severnjaci koncentrišu na činjenice i konkretne koristi za kompaniju. U nekim momentima mogu da postanu i suviše emotivni. Očekuju da suprotna strana ne izađe odmah sa konačnom cijenom, jer moraju da sklope posao uz osećaj da su nešto osvojili ili dobili.
Uopšteno govoreći, Italijani nikad nemaju potpuno određeno mišljenje. Veruju u individualne inicijative, a ne u timski rad. Vrlo su ljubazni i znaju kako da laskaju. Ne kriju emocije i dobro čitaju tuđa osjećanja. Imaju osećaj za „dramu“ (što je važan dio čitave kulture) i neverbalna komunikacija im je vrlo izražajna.
4.3. Velika Britanija
Stariji pregovarači su bolje prihvaćeni u Britaniji, pa je u slučaju pregovaranja sa Britancima u pregovarački tim dobro postaviti i jednog iskusnog člana. Cijeni se iskustvo, koje ne mora biti praćeno i formalnim obrazovanjem. U pregovorima se treba skoncentrisati na činjenice, umjesto na osećanja i lične simpatije. Humor se očekuje na svim nivoima i u svim prilikama. Ipak, treba da naglasimo da je britanski humor specifičan i često nerazumljiv ostalim kulturama. Treba im se obraćati kao „Britanci“, a ne „Englezi“, i obavezno ih oslovljavati titulama. Ubrzo nakon početka pregovora skidaju sakoe, zavrću rukave i prelaze na oslovljavanje imenom.
Britanci rijetko pokazuju otvoreno neslaganje sa predlozima suprotne strane. Treba obratiti pažnju na skrivene znakove neslaganja, npr. „Pa, ovo nam se prilično sviđa, ali...“, neodređene odgovore, humor ili blaži oblik neslaganja kao npr. „To bi moglo biti malo nezgodno.“ Na taj način odugovlače, zbunjuju protivnika ili odlažu odluku. Uvijek imaju „plan B“ kojeg skrivaju što je duže moguće i obično misle da stranci žele da ih nadmudre.
4.4. Rusija
Oređene osobine poslovne kulture u Rusiji pokazuju nekadašnje naslijeđe i način poslovanja u komunističkoj planskoj privredi. Rusi pregovaraju kao da igraju šah i planiraju nekoliko poteza unaprijed. Suparnik treba da unaprijed uvidi posljedice svakog svog poteza. Ruski pregovarači često predstavljaju nekog drugog, npr. državne vlasti na određenom nivou. Pregovaračke timove često sačinjavaju veterani ili eksperti velikog iskustva.
Ruski pregovarači često povezuju temu o kojoj se pregovara sa drugim pitanjima van pregovora, što zbunjuje druge pregovarače. Volju suprotne strane da daje ustupke obično smatraju znakom slabosti. Često predstave početnu ponudu sa svim ciljevima koje žele da ostvare, a to je samo početna pozicija koja je daleko od onog što očekuju da ostvare.
Uglavnom imaju tendenciju da navaljuju ako se suprotna strana povlači, a onda se povlače ako druga strana pokaže otpor. U slučaju pat pozicije njihova omiljena taktika je da pokazuju strpljenje kao da imaju mnogo vremena; jedino je menjaju u slučaju da druga strana pokazuje veliku odlučnost. Sumnjivo im je sve što lako dobiju u pregovorima. Njihov pristup ugovorima je konceptualan i uopšten, za razliku od Amerikanaca i Njemaca, koji kreću od detalja ka konačnom ugovoru. Zato je kasnije teško razraditi detalje primjene potpisanog ugovora. Osim toga, za Ruse ugovori nisu obavezujući. Poput Azijata, i za Ruse je ugovor obavezujući samo ako je koristan za obije strane.
4.5. Sjedinjene Američke Države
Prema američkim autorima, njihova poslovna filozofija je jednostavna. Njihov cilj je da zarade što više novca i što je brže moguće, uz pomoć teškog rada, dobrih prilika i sopstvene moći, kao i moći novca kojeg imaju. Na njihove poslovne odluke obično ne utiču emocije. Zbog tolike prekupiranosti novcem često ih opisuju kao nemilosrdne.
Amerikanci su izraziti individualisti i u poslu će uraditi sve što nije striktno zabranjeno. Vrlo brzo postaju neformalni: skidaju sako, oslovljavaju partnere ličnim imenima i razgovaraju o detaljima iz privatnog života, npr. o porodici. Imaju dobar osećaj za vrijeme i tačni su kad dolaze na sastanak. Što jasnije izražavaju svoju poziciju. Zauzimaju čvrst stav na početku pregovora, znaju kad da prave kompromise i odbijaju da daju ustupke unaprijed. Poštuju suparnika.
Amerikanci preduzimaju rizike, ali uvijek imaue na umu definitivni finanskijski plan kojeg se drže. Pokušavaju da na prvom sastanku dođu do usmenog dogovora, što suprotna strana obično ne želi da uradi jer oseća da su stvari mnogo komplikovanije. Amerikanci žele da odmah postignu uopšteni dogovor, pa da tek onda razrađuju detalje. Često im nedostaje strpljenje, pa mogu da svojim nestrpljivim izjavama iritiraju suprotnu stranu.
Oportunisti su i brzo prepoznaju nove prilike, žele da iskoriste šansu. Uporni su i uvijek
će pokušati da nađu rješenje problema, čak i kad se nađu u pat poziciji. Pregovore smatraju rješavanjem zajedničkog problema kroz razmjenu ustupaka na osnovu relativne moći. Ne shvataju situacije u kojima druga strana ima samo jednu poziciju koju ne želi da mijenja. Takođe, ne poznaju dovoljno druge kulture. Smatraju da dolarom mogu da dobiju sve i nije im jasno kad vide da Meksikanci, Japanci, Arapi i pripadnici drugih kultura ne žele da žrtvuju status, protokol ili nacionalnu čast za finansijsku dobit.
4.6. Turska
Uspjeh pregovora zavisi od povjerenja i međusobnih odnosa između pregovarača. Ipak, u slučaju multinacionalnih kompanija sa sopstvenom korporativnom kulturom ovo se donekle mijenja. Da bi se upustili u neki posao, Turci moraju imati jasnu sliku buduće saradnje. Proces donošenja važnih odluka je dosta spor. U pregovorima često daju ekstremne zahtjeve, da bi provjerili status pregovarača i njegov nivo autoriteta za donošenje odluka. Neprihvatljivo je koristiti pritisak i postavljati rokove, jer će u suprotnom oni zaprijetiti prekidom pregovora i otkazivanjem posla.
Suština pregovora nije uvijek samo profit, već je važna i čast, uticaj i poštovanje drugih. Lični život dosta utiče na posao, jer su porodica i bliski prijatelji vrlo važni, a van tog kruga nema mnogo poverenja. Ponos je temelj svih odnosa u porodici, društvu i zemlji, očekuje se upornost i cjenkanje. Odnos prema vremenu je fleksibilan.
4.7. Arapske zemlje
Islam, plemenska tradicija i kontakt sa Zapadom su oblikovali arapski stil upravljanja. Plemenska tradicija je očigledna, jer se od menadžera očekuje da bude kao otac prema zaposlenima. On treba da štiti i vodi računa o zaposlenima, kao i da bude odgovoran za čitavu kompaniju. Uz plemensku tradiciju vijekovima se stvarao striktni birokratski sistem uveden za vrijeme Otomanskog carstva. Arapi visoko vrednuju odnose među ljudima, čast i čuvanje obraza. Stranci moraju da shvate da uspostavljanje poštovanja i poverenja u arapskom svijetu mora da prethodi bilo kakvim razgovorima o poslu. Čast, sram i dostojanstvo su osnova društvene kontrole i motivacije.
4.8. Kina
Osnova svih kineskih kompanija su guanxi– veze – mreža odnosa koju Kinezi njeguju kroz dugogodišnja prijateljstva. One se baziraju na recipročnim uslugama i poklonima koji osiguravaju obavljanje bilo kojeg posla. Postoje nepisana pravila kojih moraju da se pridržavaju svi pripadnici jedne guanxi mreže. Filozofija kineskog menadžmenta se zasniva na paternalizmu, uzajamnim obavezama, odgovornosti, hijerarhiji, poštovanju porodice i vezama. Uobičajeno je autokratsko liderstvo, pri kojem vlasnik koristi svoju moć, ali takođe i brine za druge.
4.9. Japan
U japanskoj kulturi izražene su razlike među ljudima na različitim hijerarhijskim pozicijama, podeljenost između tzv. muških i ženskih vrijednosti (jasno su podeljene uloge polova u društvu, muškarci su grubi i orijentisani na sticanje materijalnih bogatstava dok su žene skromne, nježne i orijentisane na bolji kvalitet života), kao i izbegavanje rizika i neizvjesnosti. U isto vrijeme mnogo pažnje se poklanja lojalnosti, empatiji i vođenju podređenih. Rezultat je jedna mješavina autoritarnosti i humanizma, slična odnosima u porodici. Veoma je važno izbjeći sramotu do koje bi došlo usljed neizvršenja dužnosti. Japanci imaju veoma homogen menažderski sistem vrijednosti, sa jakim srednjim menadžmentom, jakim odnosima unutar kompanije, veoma izraženom hijerarhijom i sa naglaskom na brigu o zaposlenima. Radne grupe su osnova japanskih kompanija. Japanci se identifikuju sa grupom i podređuju joj svoje lične ciljeve. Naglasak je na participativnom menadžmentu i rješavanju problema konsenzusom, dok se otvoreni sukobi ne odobravaju. Proces odlučivanja u japanskim kompanijama ide odozdo-nagore.
ZAKLJUČAK
U današnjem globalizovanom svijetu nema više mjesta ksenofobiji, stereotipima i predrasudama. Prema jednom autoru empatija treba da bude glavna osobina globalnog pregovarača. Ona se zasniva na prihvatanju razlika među različitim kulturama, a njene osnovne karakteristike su: takt, humor, osjetljivost, fleksibilnost, kompromis, uljudnost, smirenost, toplina, strpljenje, volja da
se razjasne ciljevi, poštovanje protokola druge strane, pažljivo izbjegavanje iritiranja sagovornika, pažljivo slušanje, poštovanje povjerenja i tajnosti, inspirisanje poverenja i, iznad svega, stalno pokušavanje da vidimo stvari sa tačke gledišta druge strane.
Kroz ovaj seminarski rad imali ste priliku uvidjeti kako različitost svjetskih kultura utiče na različite stilove poslovnog pregovaranja. Kako bi na najbolji način otklonili kulturne barijere ali I ostavrili dodatnu vrijednost uspješnim pregovaranjem, bitno je detaljno se upoznati sa identitetom, jezikom, vrijednostima I običajima stranog sugovornika.
Kultura je jedan od presudnih faktora za uspješno međunardno poslovanje I pregovaranje. Dovoljna upoznatost sa stranim kulturama može da predstavljamo kompetitivnu konkurentsku prednost međunarodnim kompanijama, te može biti jedan od ključnih faktora za ostvarivanje dugoročne konkurentske prednosti.
[1] E. B. Tylor, Primitive Culture, prema Golubović, 1973. str. 71
[2] Kroeber A. L., Kluckhohn C. 1983 (1952). Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions. New York: Vintage Books, str. 357
[3] Kroeber A. L., Parsons T. 1958. The Concepts of Culture and of Social System, American Sociological Review, Vol. 23, No. 5, October, str. 583.
[4] Hofstede, Geert (2001) Cultures Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations, Second Edition, Thousand Oaks, London, New Delhi: Sage Publications. str. 9
[5] Mr. sc. Ranka Jeknić: Kulture i organizacije: Organizacijske kulture Geerta Hofstedea, Zbornik radova Pravnog fakulteta u Splitu, god. 48, 1/2011., str. 104
[6] House R. J. et al. (eds.). 2004. Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies. Thousand Oaks, CA: SAGE Publications, str. 15
[7] Rahimić Zijada, Podrug Najla, Međunarodni menadžment, Ekonomski fakultet Sarajevo, 2012. (slajdovi prema knjizi koja je u fazi objavljivanja), Kulturne dimenzije međunarodnog poslovnog okruženja
[8] Izvor : Javidan, M. and House, R. J. (2001), “Cultural acumen for the global manager: lessons from project GLOBE”, str. 289-305.